本段演講隸屬于2016國際體驗設計大會「設計管理峰會」，前滬江首席用戶體驗官、現(xiàn)洋碼頭用戶體驗設計總監(jiān)賀鳴為我們帶來了主題為“設計管理與體驗創(chuàng)新”的演講，探討了設計團隊在不同發(fā)展階段與不同規(guī)模的企業(yè)所需要的創(chuàng)新模式，并重點分析了如何通過設計管理解放設計師的創(chuàng)新力。

精彩演講節(jié)選

· 最早接觸用戶的團隊往往是最倒霉的，說設計團隊管理上要面臨非常多來自用戶，來自管理者，來自更高層的壓力

· 大部分的企業(yè)管理中都傾向于狼性，但大部分設計師都非常有個性，怎么樣讓一群有個性的人在一個軍事化的管理的團隊里活得更好，這是對設計管理最大的挑戰(zhàn)

· 用戶體驗就是把一杯星巴克拿鐵的價格減去一杯普通拿鐵的價格所余下的價值，也就是品牌服務，產品品質為商品本身帶來的溢價。產品，服務，品牌相加就是更為完整的用戶體驗

重點獲益

· 如何幫助設計團隊為企業(yè)產生價值最大化

· 如何避免規(guī)范化的管理扼殺設計上的創(chuàng)新

· 如何進行設計團隊的矩陣式管理

現(xiàn)場PPT精華節(jié)選

▼對于設計思維的理解：

▼設計在企業(yè)中所處的階段：

圖文實錄

大家好，今天我想講一下設計管理和體驗創(chuàng)新這個話題，有很多做設計師管理或者是做設計師團隊管理的人會問我一個問題，設計師要去管理嗎？或者說如果我們去管著設計師會不會阻礙創(chuàng)新？很多人覺得管理本身和創(chuàng)新之間是有矛盾的，它們在一定意義上是對立的關系。

先說管理，有上過傳統(tǒng)管理課程的同學應該都知道，管理無非是：管事，理人。「管事」就是Get things perfect，就是讓我們做的每一件事情，每一個設計都盡可能做到最好；在「理人」這件事情上，我自己的經驗是我們要有這樣的心態(tài)：怎么樣讓團隊里面的每個設計師都能夠成功。設計管理不是一件容易的事情，我講兩個痛點。

· 越大范圍接觸用戶的東西，或是越大范圍接觸用戶的職能部門越容易被發(fā)現(xiàn)問題。

比如我們曾設計的一個觸屏導航頁面（上圖右下角），剛上線不到一小時，CEO就在群里說，為什么這個搜索按紐往下移了幾個像素，做的這么丑，你們設計團隊有沒有專業(yè)度。但是，據說在某個春運期間有非常大流量的網站上，用低效率的冗余代碼去做一個簡單正則表達式可以實現(xiàn)的功能，去篩選掉某些不該出現(xiàn)在用戶名中的特定符號，同樣的低級錯誤，基本沒人知道（上圖右上角）。

同樣的問題，同樣的兩個團隊專業(yè)度或者實現(xiàn)能力上的問題，但是最早接觸用戶的團隊往往是最倒霉的。所以說設計團隊管理上要面臨非常多來自用戶，來自管理者，來自更高層的壓力，不是那么好對付。

· 大部分的企業(yè)管理中大家都提狼性，軍隊化管理，從上到下的一致化。

所有的公司都希望自己的團隊像軍隊一樣，鐵軍一樣，所過之處所向披靡。但設計師團隊，不管是做交互還是視覺設計，大部分設計師都非常有個性，怎么樣讓一群有個性的人在一個要求更加軍事化，更加體制化管理的團隊里活的更好，這是對設計管理最大的挑戰(zhàn)。

我們先說說用戶體驗這件事情，先說說設計要做什么，再來聊聊用戶體驗，看看所謂的UED到底要做些什么事情。前面我們的主持人講了一個非常有趣的案例，說華為手機跟蘋果手機中間差了一個另一部手機的價格。還有一個案例就是：在美國買一杯星巴克咖啡是3.99美金，但在國外普通的咖啡館里買一杯咖啡大概要1.29美金，差價非常大。

我所認為的用戶體驗就是把一杯星巴克拿鐵的價格減去一杯普通拿鐵的價格所余下的價值。也就是品牌服務，產品品質為商品本身帶來的溢價，或者說附加價值。產品，服務，品牌相加就是更為完整的用戶體驗。這才是所有用戶體驗設計團隊需要綜合考慮的問題，我們不只是用各種設計工具去做一些美好的東西，而是考慮用什么方法去解決用戶與企業(yè)各個接觸過程中的體驗問題。

對于設計思維的理解，前面周陟老師已經講了一些方法論，講了一些非常好的結構思維的方法。設計思維不僅僅是設計師在用，大家如果去看哈佛商業(yè)周刊去年的一篇文章「設計思維演進」，是講很多公司的CEO、高管在用設計思維解決企業(yè)管理中的問題。因為設計思維無非就三處步驟，發(fā)現(xiàn)問題、提出解決方案，最后一個，也是很多設計師會忽略的問題，就是我們怎么去驗證方案的效果。

在企業(yè)中，設計本身能推動的事情非常少，大部分企業(yè)對于設計的定位就是大家不太喜歡的那個詞——美工。大家會發(fā)現(xiàn)，在一個產品的運作過程中，產品的規(guī)劃、設計、實施、品質保障、數據服務，以及最終的一些面對用戶的人工服務，每一個領域、每一件事情都關系到用戶體驗，于是整個團隊中的專業(yè)設計師也好，設計管理者也好，他們被迫面臨一個非常大的問題，就是設計本身的職能無限擴大化。

亞馬遜有一個非常好玩的案例，每一個用戶都可以在亞馬遜網站上給亞馬遜CEO貝索斯發(fā)郵件說我今天買了什么東西但感覺很不爽，經常有一些好玩的新聞稿渲染說貝索斯收到中國用戶的郵件投訴，然后默默地在郵件回復中打個問號發(fā)給中國區(qū)老大。對于設計師或者產品人員來說，頁面上加一個給CEO的郵箱非常容易，但是你們有沒有考慮過，加一個CEO郵箱背后的運作邏輯以及給整個品牌帶來影響是什么？

我們曾在滬江網校某一個頁面中加了一個給CEO的郵箱，為了做這個事情我們上下去協(xié)調，包括誰負責看這個郵件，以什么樣的機制轉發(fā)給CEO。當用戶體驗從0到1，到80分的時候都應該算是設計或產品本身的工作。但當你希望把用戶體驗做到90分或95分，一點點的進步背后都關系到整個企業(yè)是如何運轉的，整個企業(yè)的每個環(huán)節(jié)怎么去配合這個問題，這已經不是狹義的用戶體驗設計了，而是企業(yè)如何去實現(xiàn)部門與部門之間的協(xié)同，被稱為頂層設計，這是很多設計團隊比較困擾的，他們會發(fā)現(xiàn)很多事情以設計本身的職能難以推動。

看上面這個圖表，這是我認為的設計團隊進行創(chuàng)新的一個方法。橫軸表示企業(yè)的資源規(guī)模，縱軸是業(yè)務規(guī)模。大部分設計團隊都處于坐標左邊，企業(yè)規(guī)模不夠大，資源不夠多，大部分的企業(yè)做設計或者做產品管理只有一個方向，就是所謂的BCD。就是按領導者的想法進行設計，這是非常正常的。很多企業(yè)沒辦法像騰訊或其他大企業(yè)那樣，有時間及資源去試錯，他們在設計和創(chuàng)新上可發(fā)揮的空間非常有限，只能戰(zhàn)略性試錯。當企業(yè)到了一定規(guī)模之后，資源規(guī)模越來越大，業(yè)務隨之發(fā)展，當然也有一種不好情況資產規(guī)模越來越大，業(yè)務并不能往上走。

隨著資源規(guī)模、業(yè)務規(guī)模不斷擴大，像騰訊、百度、阿里這樣的公司他們就會開始進入蜂巢式創(chuàng)新，利用更多小型團隊嘗試各種各樣的東西，戰(zhàn)略性試錯變成了眾多小團隊進行小規(guī)模，但是更有效，更快速的試錯。這是不同階段的企業(yè)采用的方式，所以設計團隊在這樣一個領域中發(fā)揮的價值會不一樣。中國的很多企業(yè)都經過了這樣的階段，我稱之為設計缺失階段，沒有設計師。但是拜蘋果手機所賜，已經開始有更多的企業(yè)重視設計了，一些很小的創(chuàng)新團隊開始說我們有設計總監(jiān)，我們有設計老大開始做一些設計的工作了。

然后大部分團隊會進入到一個專業(yè)設計的過程，但是很少有團隊能進入設計戰(zhàn)略階段，在設計戰(zhàn)略階段，整個企業(yè)有非常多的設計方法論來指導企業(yè)怎么樣的設計，大的公司或者更成熟的公司逐漸過渡到設計基因，團隊中不只是設計師做設計。他們有工程師，更多的產品經理，有很多小的部門，針對不同用戶人群做更好的設計，這個時候大家發(fā)現(xiàn)一個很大的設計團隊慢慢分解成一個小的團隊，為了公司更高效的運作，適應蜂巢式的創(chuàng)新。

· 設計管理者在這樣的變革中到底該做一些什么事情？我給出的答案是這樣的。

設計管理者要做的事情就是要解放創(chuàng)新者的生產力。為項目線的團隊建立統(tǒng)一的設計規(guī)范，定義一些基礎的設計元素，避免一些反復造輪的事情出現(xiàn)。像大眾MQB平臺一樣，采用模塊化的方式，實現(xiàn)設計效率最大化，降低設計制造成本。一輛汽車中只有40%的東西需要設計師或者整個架構團隊去研究的，60%的東西是模塊化共享的、固定的。作為互聯(lián)網設計團隊，我們能從中學到和借鑒什么？

· 統(tǒng)一設計方法論：

我們會用體驗地圖的方式去規(guī)范設計團隊對于產品本身功能邏輯的梳理，我們會在每一個關鍵用戶結構點上，用戶接觸點上定義一個數據指標。比如說這個頁面到那個頁面轉化率多少？我們期望的轉化率是多少，這樣的話設計師本身的工作和產品本身的一些期望和公司業(yè)務價值能夠結合起來，使設計師的工作更加有效，更加聚焦到戰(zhàn)略目標上。

· 設計的一致性：

我進滬江的時候發(fā)現(xiàn)滬江有好多個產品線，單是回復對話的icon在5個產品線有5個不同的方式，所以我們做了一個統(tǒng)一的icon語庫。同時保留設計的一致性。我們在滬江做了四、五十項設計規(guī)范，其中二、三十項是產品線的設計規(guī)范，其他十幾二十項是整個滬江所有產品線統(tǒng)一的設計規(guī)范。這是核心設計規(guī)范，每個產品團隊都不允許隨便亂動，也有一些可彈性的，產品團隊可以自己定制的，還有不在規(guī)范之內的，每個設計師都可以做的。有固定的部分，也可變化的部分。

· 設計中間件、效率工具：

滬江內部開發(fā)了一個CBMS系統(tǒng)，一個banner制作工具。它是把一個常規(guī)的banner分解成一個底層背景，一個中層圖片元素，還有一個上層，比如一些修飾的元素，字體等。任何一個運營人員完全可以按照定義好的設計規(guī)范去生成一個符合運營需求的圖片，設計師團隊或外包團隊只需要花時間整理更好的素材，提供給運營團隊，運營團隊也可以去嘗試更多的花樣。這個產品上線之后我聽到一個運營團隊說，比如今天6點有推送，5點半運營團隊可以設計兩張banner，換不同的文案，5點半做一個測試，看哪個文案更吸引用戶，換好之后6點正式推送。這樣可以讓運營團隊花更多時間做他們更擅長的事情，設計師可以聚焦在更多更有價值的事情上。

· 跟上互聯(lián)網節(jié)奏的用戶研究：

很多的團隊都會做用戶研究，但他們生成問卷的效率非常低，讓一個用研的資深專家去干這種事情是非常痛苦的。所以當時我們做了一個針對滬江所在領域的一個問卷工具，把我們常見的問題、可能被提問到的問題通過結構化的模板寫在里面，效率非常高。

· 統(tǒng)一設計團隊的價值觀：

我們認為一個產品的設計是有序的，有邏輯的，是不斷疊代進步的，它應該是有趣的。這樣一個設計理念可以指導整個團隊在設計工作上的一個統(tǒng)一價值觀，讓整個團隊上中下的溝通是在同一個話語線長進行的。

有了這樣一個大平臺，我們就可以針對不同的用戶需求，用戶場景，包括不同產品線去組建更加高效、快速運作的小型團隊，他們就像復仇者聯(lián)盟一樣，每個人都有自己的個性，但團隊之間能夠在一個既定的業(yè)務目標之下更快速的運作。

我的看法是，現(xiàn)在大的公司已經占領了非常多的很重要的業(yè)務領域，小公司要做一些創(chuàng)新或者顛覆大公司的創(chuàng)新，如果大家看過「顛覆式創(chuàng)新」這本書的話就會發(fā)現(xiàn)正面向大公司發(fā)起挑戰(zhàn)是不可能的。以前我們所做的事情是把用戶對象極度地抽象，比如在線學習的用戶，海淘的用戶，抽象成一種人。但現(xiàn)在非常多的創(chuàng)新機會點，或者說非常多可以做的一些設計上的改良，其實并不是針對這樣的一個非常具像的在線學習者這樣一個人群，體驗經濟時代的創(chuàng)新機會是說我們怎么樣針對某一些特定的人群。比如說熱衷海寶的文藝女青年，在上下班路上練習聽力的中年大叔，年薪百萬的想學外語口語的高管，針對這樣的人群去設計更具針對性的產品，這其實能夠給我們帶來更大的優(yōu)勢與價值，能夠從細節(jié)上去改善每一位用戶的體驗。設計團隊如果能把時間和精力放在這樣一些創(chuàng)新項目上，對于整個企業(yè)也好，對于企業(yè)用戶價值達成，或者設計師本身的職業(yè)發(fā)展來說都會有更多的機會。

以上就是我演講的內容，謝謝大家。

目標聽眾

· 中高級管理人才

· 追求進步的設計師

· 電商、移動終端等互聯(lián)網相關產業(yè)從業(yè)者

· 金融服務、汽車、家具等行業(yè)從業(yè)者