企業(yè)敏捷轉型的痛點在哪里？

很多企業(yè)已經(jīng)走在敏捷轉型的路上，首先始于電信和互聯(lián)網(wǎng)公司，然后是金融行業(yè)，現(xiàn)在連零售這樣的傳統(tǒng)行業(yè)都在嘗試轉向敏捷。

從2001年敏捷宣言宣布到現(xiàn)在，已經(jīng)有將近十五年的歷史。十五年，在我們這個變化迅速的軟件工程行業(yè)已經(jīng)是一個非常悠久的時期了。敏捷并不是什么新玩意，而已經(jīng)成為我們行業(yè)主流的管理運營體系。

如果一個企業(yè)還沒開始擁抱敏捷思想并付諸實踐，那它很快要就out了！原因很簡單，為了快速響應市場需求的變化，企業(yè)采用和擁抱一些敏捷的方法和思維是必須的。

走向敏捷并不表示完全放棄目前的工作方式。很多企業(yè)可能會覺得目前的運營有敏捷所不具備的優(yōu)勢，但在這個快速變化的時代中，持續(xù)改進已經(jīng)成為必然，敏捷有很多成熟可操作、可落地的改進方法是完全可以被拿來借鑒的。如果一個企業(yè)對現(xiàn)有的工作方式太執(zhí)著，結果必然是逐漸邊緣化，直到被市場淘汰。

十年前，很多企業(yè)對敏捷有所懷疑，說敏捷不成熟。但如今形勢恰恰相反，一個還沒有擁抱敏捷的企業(yè)會懷疑自己到底出了什么問題，為何不愿意敏捷、為何敏捷不起來。

在2007年，每當我介紹敏捷，都一定會跟瀑布模式做個比較，解釋敏捷的好處。眼下我再給企業(yè)介紹敏捷時，已經(jīng)不談瀑布了，大家都知道敏捷的好處，解釋也變得多余。我遇到的問題大多是如何讓敏捷落地，如何把敏捷帶給整個企業(yè)。

企業(yè)痛點在哪？

即使敏捷已經(jīng)是主流了，一個企業(yè)也不應該為了敏捷而敏捷。敏捷是要解決具體問題的。企業(yè)具體問題在哪？有哪些痛點？涉及哪些方面？這些問題應該從組織結構開始梳理。

圖1展示了一個典型的企業(yè)組織結構。上層負責指定方向，規(guī)劃、預算、決策、治理和激勵。在執(zhí)行層面會有業(yè)務部門直接與用戶對口。用戶的請求和期望由業(yè)務代表來收集。如果組織有復雜的系統(tǒng)應用組合，往往會有一個解決方案部門，負責整理需求傳達給開發(fā)和測試。開發(fā)測試交付的軟件系統(tǒng)由運維部門來運營和支撐。

我咨詢過的很多企業(yè)，從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)、到嵌入式產(chǎn)品廠商等，他們的組織結構大概就如圖1。

圖1 典型企業(yè)組織結構

雖然圖1是一個高度抽象的組織結構展示，但它有益于讓我們在討論企業(yè)痛點時找到具體聚焦的主體：是業(yè)務側，還是解決方案側；是開發(fā)測試側，還是運維側，亦或是決策層的問題？

企業(yè)的痛點一般是如何讓各部門端到端的更好協(xié)作，那么具體痛點在哪？瓶頸在哪？具體哪些部門必須更加敏捷靈活的運作來響應市場變化？

小范圍的嘗試、小范圍的效果

很多企業(yè)在嘗試敏捷的初期往往都會從一個小范圍開啟，大部份會從開發(fā)測試小團隊開始。小團隊的敏捷方法和理論非常成熟，比方說Scrum的小團隊迭代運作，極限編程（Extreme Programming）的用戶故事（User Story），持續(xù)集成（Continuous Integration），看板（Kanban）等。

圖2 小范圍的嘗試，小范圍的效果

小團隊敏捷運作的方法和理論是很成熟的。有能力讓小團隊敏捷落地的教練和資源也很多。

1. 如果企業(yè)的應用都是十人以下小團隊能夠完成的，那么實施Scrum和XP就會獲得一些效果。但如果只停留在小范圍的嘗試，必然只有小范圍的效果。

2. 如果企業(yè)有比較復雜的系統(tǒng)，開發(fā)團隊上百人的話，那Scrum和XP就遠遠不夠了。

不管企業(yè)團隊大小，如果企業(yè)敏捷落地只限于開發(fā)測試這一側，沒有執(zhí)行層端到端的考慮，以及和企業(yè)上下對齊的思維，就不能發(fā)揮敏捷的潛能，就失去了獲取更大效益的可能。

沒有組織層面的支持，小團隊的良好效果也不容易持續(xù)，反而很容易倒退。組織一旦想踏上敏捷的道路，就必須要有決心，必須要有長遠的目標，必須考慮企業(yè)的整體敏捷轉型。

大型企業(yè)的挑戰(zhàn)

除了小團隊必須敏捷之外，一個擁有大型開發(fā)團隊的企業(yè)還必須解決一系列的問題。我與許多上千人企業(yè)的管理者和工作者交流他們面臨的挑戰(zhàn)，做了一個總結（看圖 3）：

圖3 大型企業(yè)的挑戰(zhàn)

這些企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)包括：

1. 端到端的敏捷：如何讓執(zhí)行層端到端的運作更加順暢穩(wěn)定？包括前端的需求管理和后端的運維協(xié)同。前端的業(yè)務代表往往非常希望需求能夠快速上線，而后端運維則希望系統(tǒng)穩(wěn)定，能不變是最好的。在這樣的矛盾中，大型組織必須思考如何建立一個快速又穩(wěn)定的開發(fā)通道。

2. 跨團隊協(xié)作敏捷：團隊之間和項目之間如何協(xié)作得更好？每個小團隊都有他們的目標和工作量，團隊之間的工作計劃如何更好的對齊，減少協(xié)作的成本和不必要的等待或者沖突？我經(jīng)常觀察到由于團隊之間沖突導致工作中不必要的拖延，浪費了時間非?？上А?/span>

3. 用戶互動敏捷：如何更好得貼近用戶聆聽他們的需求？業(yè)界調查顯示，大部份開發(fā)后的功能都沒人關注，甚至沒人用。用戶對這些功能覺得無所謂，沒太大的感覺。如何更有效的理解“用戶真正想要什么”是一個挑戰(zhàn)，企業(yè)要考慮如何讓整個組織具備這樣的共情能力。

4. 人力敏捷：個人能力是非常重要的。在一個大的企業(yè)里，人員能力參差不齊，如何提高各個層面人員的能力，讓他們學會自我管理，是企業(yè)必須解決的問題。如果能夠達到這一點，就會減少很多的管理成本。

5. 戰(zhàn)略治理敏捷：執(zhí)行層面運作如何有效的與決策層面結合？決策層的舉措如何有效的落地到執(zhí)行層面？執(zhí)行層面遇到市場機會時如何有效反饋到規(guī)劃層面從而指導方向調整？

6. 文化敏捷：敏捷以人為本。一個大型企業(yè)由于人數(shù)眾多，很容易忽略個人特別是基層的戰(zhàn)士。我們這個行業(yè)有“屌絲”和“碼農(nóng)”這種說法，說明對基層不夠重視的情況長期存在。事實上他們也很有想法，有改進的意愿。如何激勵他們，發(fā)揮他們的價值和協(xié)助他們成長是企業(yè)文化建設中必須考慮的。

當企業(yè)在考慮以上的挑戰(zhàn)時，會發(fā)現(xiàn)小團隊敏捷運作的實踐，已經(jīng)不是企業(yè)敏捷轉型所關注的重點了。小團隊有效的運作僅僅是個基礎，企業(yè)需要的是整個組織的戰(zhàn)略和布局。就像一名將軍或總司令，看的是整個戰(zhàn)場，不只是一兵一卒，看問題需要更加宏觀。

大型企業(yè)敏捷實踐

要解決一個大型組織面臨的挑戰(zhàn)，辦法不是沒有的。敏捷方法也在持續(xù)的演進中，從開始僅僅解決開發(fā)側的問題，到如今已經(jīng)延伸到整個組織的運營體系中。目前，業(yè)界所強調的已經(jīng)不是團隊的敏捷（Team Agility），而是產(chǎn)品端到端的敏捷（Product Agility），以及整個企業(yè)的敏捷（Enterprise Agility）。

圖4 大型組織的敏捷實踐

敏捷方法和理論有豐富的實踐（Practice）和經(jīng)驗總結。這幾年來，我花了不少時間總結這實踐。在企業(yè)內，除了小團隊敏捷Scrum和XP之外，還必須引入許多方法和實踐（見圖 4）。

1. Super Scrum：不僅小團隊需要Scrum，Super Scrum拔高了一個層次，指導跨團隊和項目的運作。

2. 前端協(xié)同和后端協(xié)同：當然也必須有前端和后端的敏捷。前端敏捷包括敏捷的需求管理，有效的概念過濾，需求的ROI排序，尊重開發(fā)側的能力和容量而不強壓需求。后端除了穩(wěn)定上線之外，避免上線的風險，提供運營的反饋。

3. 一個產(chǎn)品的演進是經(jīng)過很多市場需求積累的。如果需求的實現(xiàn)沒有標準化，代碼和架構很快就會腐爛。標準化不僅僅能夠提高軟件本身的質量，也能夠提高開發(fā)的效率。有了標準，各職責都知道要做什么，實現(xiàn)起來簡單，評估也簡單。

4. 貼近客戶包括與客戶進行有效的接觸和快速反饋，還借鑒用戶行為分析，構建用戶的同理心，有效挖掘客戶和用戶的痛點，形成明確的產(chǎn)品定位。

5. 質量不僅僅需要后端的測試和驗證，更重要的是如何進行更有效的設計。這包括產(chǎn)品設計、業(yè)務設計、系統(tǒng)設計和不可缺少的代碼設計。這些設計能力，必須融入到各成員的習慣中。

6. 大型企業(yè)必須要有針對每個個體的回顧和反饋體系。這不是一件容易的事，企業(yè)不僅僅需要時刻聆聽用戶，也必須有效地聆聽每個成員的心聲。一個團隊開心就會積極，一個團隊積極，什么問題都能解決。

7. 以上的實踐必須有一個改進工作組來落地。這個工作組必須具備分析、說服、探索、嘗試、總結等能力，改進也必須有章法。

每個實踐是解決企業(yè)運營上某個問題的一種方案。每個實踐（Practice）有具體的操作指導，還有交付對象、交付物、職責、活動、模式等定義，這樣能夠方便學習和落地。建立實踐的架構也應該有方法。

大型企業(yè)敏捷轉型路標

一個大型企業(yè)不是說變就變的，需要一步一步來，首先選擇一些基礎的實踐來落地，然后逐漸延伸到整個企業(yè)的運營。圖 5顯示了一個可參考的大型企業(yè)的敏捷轉型路標。

圖5 大型企業(yè)敏捷轉型路標（共參考）

圖5的橫軸代表時間。從企業(yè)當前的運營來看，可以首先讓開發(fā)測試團隊內部運作，通過Scrum或XP的實踐，讓團隊先養(yǎng)成敏捷運作的習慣，然后是整個執(zhí)行層端到端的敏捷運作，再延伸到上層的戰(zhàn)略治理和基層的大規(guī)?；仡櫯c激勵，確保改進能夠持續(xù)。

有一個敏捷轉型路標非常重要，這是企業(yè)踏上敏捷轉型的關鍵步驟！在這條走向敏捷的道路上，企業(yè)必須一開始就明確改進工作組，來協(xié)商制定這個路標。有了路標，就能給各參與者一個統(tǒng)一的方針，管理他們的期望，從而推動企業(yè)敏捷實踐落地的方向和計劃，進而有助于衡量進展和效果。 敏捷就是響應變化。敏捷的落地也必須敏捷，也必須按照實際情況而演進，所以企業(yè)必須明確自己的步伐和節(jié)奏。經(jīng)過以上的實踐積木化，就能夠有一個相對靈活的路標。希望通過以上的積木識別，協(xié)助你的企業(yè)走向敏捷。