2017年4月19日，由“ARK DFC—Design For Change 先做再說！”大會在上海舉辦。財經作家，巴九靈新媒體、藍獅子財經出版社創始人吳曉波，帶來了主題為《先做再說》的演講，演講中吳曉波對萬科、海爾、騰訊等企業的發展現狀及其戰略規劃做了簡要分析，并對自己的創業過程進行了闡述。

吳曉波比喻道：“創業就像一場完成自我的拯救，就像騎到一條惡龍的身上，這條惡龍做的唯一的事情就是要把你摔下去。這是一個充滿想象力的時代，也可以說這是一個超級敗壞的時代，但是希望我們能夠守住基礎的倫理和初心。”

重點獲益

· 作為創業者你需要了解哪些信息

· 了解成功的公司為何可以成功

· 創業公司如何形成敏捷的創業模式

圖文實錄

我很喜歡「先做再說」這個slogan。昨天看了貝索斯上周四發的《致股東的公開信》，信中說道，亞馬遜走到今天，仍然要保持一種Day One的心態，就是第一天創業的心態。因為到Day Two的時候，企業就會出現官僚主義、形式主義，會躲避冒險，所以，始終要保持Day One的心態。那么，如何保持Day One的心態呢？

他提到了四點，「顧客至上」、「拒絕形式主義」、「適應外部」的變化，這三點在過去的《致股東的公開信》中講了很多年；但是，今年他有一個新的觀點，叫「快速決策」。

他說，作為一個企業家和創業者，你所掌握的信息到70%的時候就必須決策了，因為當你掌握90%的信息時，這個世界的變化跟你已經沒有關系了。但是，那個70%很可能是關鍵性的70%，所以，你要面對一個巨大的不確定性，要敢于冒險。這與“先做再說”的主題非常接近。

這些年，我在做產業研究的時候，有一個很深的感觸，在早年的時候，中國的產業變革是一個跟進性的變革。

早年是“進口替代”，就是我們從國外引進好的技術、好的設備、好的公司管理模式，中國現在很多的工廠生產線的管理模式就是1980年代向日本學的。但是，走到今天你會發現，中國各行各業都面臨著一個問題，前面已經沒有對標人物了。

我記得2005年，王石到杭州時，他問了我一個問題：“曉波，你發現沒有，自從有了世界500強里這個榜單以來，從沒有一家房地產公司曾進入這個榜單。”那個時候，他（的公司）已經是中國最大的房地產公司了。為什么？

其一是因為，土地供給的不可持續性，以及一個國家的經濟成長周期的年度性；其二，是房地產開發和人口城市化的對沖性。去年中國年銷售額超過2千億的房地產公司有5家，這5家里起碼有3家在世界500強里。這些房地產企業、以及中國的BAT，在全球都找不到對標物，甚至一些連鎖公司、中國的家電企業可能在全球都找不到對標公司。

所以，我們現在面臨著一個非常不確定的時代，如果仍然用當年的「進口替代」，希望在歐美找到一個對標公司，這個時代已經過去了。在地化模型、本土化模型已經越來越多，這時，公司的發展就變得越來越不確定。

我在2015、2016年去海爾做過三次調研，之前也去過兩次。海爾在2012年成為了全球最大的白電企業，營業額第一次超過1千億人民幣，還收購了日本三洋（這曾是海爾在很長一段時間模仿的對象）。

也是在這時，海爾發現，整個中國的制造業出現了一個巨大的變革。小米的互聯網營銷已經崛起，整個京東的銷售額已經超過蘇寧、國美，中國出現了中產階級消費，整個制造業環節出現了巨大的解構，就是在那一年，海爾突然發現大家不到實體店買東西了。

2012年前，海爾作為一個管理能力極強的公司，他的管理層有12級：1-2-3-4-5-6-7-8-A-B-C-D；2013年，海爾的整個管理結構變成了三級：小微主、創客、平臺主……

我在2013年的時候見了一個去做海爾智能家居的人，他在兩年多的時間里，開發了兩千多畝地做智能家居，今年整個生態鏈可以做到一百億人民幣左右，我就問他過去這些決策都是誰幫你做的，他說「先做再說」，因為沒有12個階層來跟你講清楚該怎么做了。因為高高在上的人根本不知道未來發送的變化在哪里，所有的變化都是從邊緣和基層開始發生，甚至是一種跨界的方式開始發生。

那么大的一家公司，原來所有的科學管理模型、研發系統、戰略決策模型、干部培養隊伍模型、組織架構模型，全部在今天發送了巨大的變化。這是我們在今天幾乎看到所有的行業正在發生的一件事。

去年，我出了一本書叫《騰訊傳》，這本書花了我5年時間。經常有同學問我，寫這本書得到的最大的感觸是什么？有很多。

但其中有一個是我在寫《騰訊傳》之前從未想到的事情：這家1998年光棍節誕生的公司，是亞洲地區市值最高的一家公司，從誕生開始一直到今天近20年時間里，改變騰訊命運的產品，比如QQ、QQ秀、QQ空間、QQ游戲、微信……所有這些產品的決策者都不叫馬化騰，是公司里的一些中層干部、甚至是基層干部決定的。

QQ用戶到一個億的時候，他都不知道怎么賺錢，小窗口賣廣告，結果與新浪同樣的流量，它的價格是新浪的六分之一都賣不掉；那就賣靚號，比如888收你500塊；再后來就賣QQ會員；再有一段時間，馬化騰說2C不可靠，那就2b，成立了RTX騰訊通……

結果有一天，他們招來一個員工，因為手機丟了通知不到他，等他收到通知來報道，工位已經被搶走了，于是他們給了他一個崗位叫「產品經理」，2000年的產品經理是什么？就是沒事干對著電腦看，然后他看看看，突然發覺韓國有一件東西叫虛擬道具，給你送朵花、帶個帽子收你五毛錢，他就打了個報告做了QQ秀……這就是我們在一家成長最快的公司看到的景象。

所有的創新，很可能都不是一個預先科學、決策、調研、集中兵力的結果，對一個創業者來講，他并不是意味著放棄管理、決策和調研，一家公司要形成一種「先做再說」的能力。

「先做再說」很容易被誤認為是沖動主義者、感性主義者，對一個創業者來講，需要有一個更理性的觀念。在公司內部，當一家公司無法預先做到100%信息搜集的時候，其實對一個公司來講，需要形成一種更敏捷的創業模式。

這時，公司從組織架構來講，要建立在一個可控的環境中，甚至公司內部的團隊都需要有一種特種兵的戰略模型。

過去一年多來，大家對小米有很多爭議，但是從產品角度來看，我認為小米公司內部架構的產品模型是全國最先進的，他在手機線以外有一條很大的生態鏈公司，其中有3家左右已經是獨角獸公司。

公司如何能把小米所形成的用戶關系導聯到整個生態鏈中，并把研發關系導聯其中、把品牌關系注入其中，形成一種生態型發展模型，這是我在全中國所有大中型硬軟件企業里看到的最先進的。

最后聊聊我自己過去一段時間的變化，剛才Will說了我很多的身份，但我現在認為自己就是一個財經寫作人，現在我每年的主要工作就是寫近60篇專欄，錄50期視頻，錄260期音頻，這大概占到我70、80%以上的時間，所以，如果你問我身份，我還是會說自己是個財經作家。

同時，我也在經營藍獅子財經出版公司，三年前我開始做自媒體，自媒體的過程也是一個被逼到死路上的一件事，其實我是個蠻后知后覺的人，微信公眾號是在2012年8月份上線的，我到2014年5月才下決心要做。

吳曉波頻道的第一篇文章叫做《騎到新世界的背上》，我說我是一個舊世界的人，我從1993年開始寫專欄，1997年開始寫第一本書，一直寫到今天，如今我看到的變化并不是我的創作能力開始下降，我看到的是我所依托的平臺一個個被我寫垮了，進入移動互聯網時代，大家獲取資訊進入到一個去中心化的狀況，我們自己需要給自己做一個平臺。

所以，3年前開始做的時候，僅僅感覺到我需要完成一次自我的拯救，我需要從舊世界跑到新世界去，在這個時候，你要騎到一條惡龍的身上，這條惡龍唯一要做的事就是把你摔下來，但是你沒有辦法，必須騎上去。

做自媒體的時候，我去找了寶珀的中國區總裁，說自己要做個自媒體，他說好啊，然后就投了100萬，我特別感恩。這么一個職業經理人，在面對這么巨大的不確定時，他也需要先做再說，尋找突破的可能性。

如果總結一下我為什么很認同「先做再說」的觀念，我認為今天中國的商業世界，好像是一個只有倫理沒有道德的世界。什么叫倫理？比如不作惡，比如客戶至上，比如善待員工、合法納稅、不破壞環境。但是，你在商學院中看到的所有如何建立商業模式、如何辦一家好的公司、如何做一個好媒體……這些所謂的道理已經不在了。

你可以說，這是一個充滿想象力的時代，也可以說這是一個超級敗壞的時代，所以我們真的要，任何一件事守住基礎的倫理、守住初心，然后撒開膀子去干。

全場視頻：先做再說——DESIGN FOR CHANGE大會