行業標桿，阿里巴巴的中臺構建三大原則是什么？

必須承認，中臺在國內技術圈子里的火爆程度，已經不亞于當年敏捷和微服務的火爆程度。現在任何一個和技術相關的討論群中，早晚話題都會轉向中臺。關于中臺大家的定義也各自不同。這半年多以來，我們參與過幾個有關中臺的討論和項目合作，在這個過程中我們也不停地在問自己：“這個企業真的需要一個中臺嗎？”在某一個討論架構的微信群當中，看到某位前輩提出一個終極問題：

我們曾經想過中臺的出現是為了提升企業IT能力的復用率；打通數據壁壘；提升應用的TTM（上市時間）等。但是這些問題的提出，背后又是要解決什么問題？為什么阿里構建的中臺取得了成功成為了行業標桿，而在很多傳統企業構建中臺的規劃和建設過程中，總是會遇到這樣或那樣的問題？阿里和這些企業有什么不同？

問題累積多了，就需要一次系統的梳理。在幾次同事以及業界同行的討論之后，關于中臺的形象在我們的腦海中逐漸明晰。對于要不要構建一個中臺，以及如何構建一個中臺，也有了比較清晰的思路。不如我們就從中臺構建的本質和原則談起。

我們認為企業構建自己的中臺，需要遵循三個原則：

1. Strategic Initiative Over Tactic Initiative 戰略舉措勝于戰術舉措

首先，當企業在構建自己中臺之前，先要確定自己的中臺轉型能否達到戰略舉措的高度。所謂戰略舉措，意味著企業內部（包含業務和技術）一致認為要解決前文提到的三個典型問題（提升IT能力復用率、打通數據壁壘、提升應用TTM）當中的一個或者幾個。同時，要對問題的優先級達成重要的共識。問題域及其優先級，決定了企業中臺構建原則的不同，以及構建過程中角色和職能分工上的不同。一旦企業確立了中臺轉型的戰略方向，那么企業的業務和技術部分都要遵循這樣的戰略。

戰略目標要有階段性的定義和檢查。如果我們回頭看阿里業務中臺的案例，我們會發現阿里共享業務事業部的出現，是集團為了應對淘寶和天貓發展需要的戰略舉措。而在2015年阿里做出的中臺戰略轉型，也同樣是一次大刀闊斧的戰略轉型。這樣的轉型意味著對于整個企業來說新的組織結構、新的合作方式、新的角色與職責邊界的確立。同樣，在阿里的案例當中，在聚劃算出現之前，由于缺少組織的戰略方向引領的時候，“共享業務事業部”的價值和地位同樣非常尷尬：構建出來的服務沒人用，而前臺業務團隊所提出的差異化需求都需要在中臺承載，導致中臺部門工作強度和壓力都非常巨大（參見《企業IT架構轉型之道：阿里巴巴中臺戰略思想與架構實戰》的1.1節）。

相似的，在過去的十幾二十年當中，很多業界企業的IT部門都曾經做過的“中臺化”化或者“平臺化”轉型，但如果這一轉型過程沒有得到組織的戰略的支持，沒有拉通業務和技術的公司級的決策過程，那么轉型就很難將轉型拉到戰略的高度，很多情況下，即使一個中臺或者平臺被構建出來，最終都在業務部門的層層壓力之下，變得形同虛設，企業架構的轉型被迫延遲或擱淺。

2. Business Decision Over Technical Decision 業務決策勝于技術決策

讓我們再回到阿里的中臺構建之初。首先我們看到，阿里中臺的前身：共享業務事業部，是一個業務部門。這一點在企業構建自己的中臺的時候，有意或無意的在忽略這一點。阿里和許多傳統企業不同，作為一家互聯網公司，其最大的特點是“技術即業務”。技術和業務作為有機的整體，技術架構的重構的實質是業務本身的重構。

對于傳統企業的分類法來說，最簡單的就是把一個組織分為“業務團隊”和“技術團隊”兩個部分。我們之前合作過的金融、保險、房地產、物流、汽車制造等諸多企業，業務團隊和IT團隊是有著清晰的邊界和合作模式的。而如果談戰略轉型的話，這些企業業務的戰略轉型，和IT的戰略轉型可以是異步的，甚至完全不是一件事。

如果我們認同中臺戰略改變的是企業的業務形態以及業務的交付形態，那么很顯然的，要不要建中臺、中臺的構建原則以及基本交付形態，應當是一個業務決策而并非一個技術決策。業務團隊圍繞自己的發展目標和戰略，來決定是否需要一個類似于阿里的“共享業務事業部”的業務團隊，來重新對企業或者企業集團級的業務來做重新的治理或者賦能。進而，當業務中臺部門構建成功之后，定義了自己的職責和規劃，以及中臺的業務和應用之間的協作關系、交付策略之后，技術上可以構建一個業務中臺，來支撐全部前臺的業務發展需要。在這個模式下，業務先行是中臺發展的關鍵前提。

當我們認知了中臺的業務本質之后，不難發現，現在很多企業的中臺構建過程，都是由企業的IT部門或者技術團隊發起或者主導的。在這種模式下，中臺化的業務發展模式尚未明確，IT團隊構建的中臺，因為缺少業務的戰略方向和輸入，一般都會從企業的IT治理、提升復用的角度來考慮中臺的價值。而站在這個角度，就需要去向業務團隊和前臺的應用團隊解釋清楚“中臺和前臺的合作模式是什么？”以及“哪些能力在中臺承載？哪些能力放在前臺承載？”這些聽起來很耳熟的訴求，其實反映了現在技術主導的業務中臺構建過程的尷尬狀況。

而對于技術含量更為集中的數據中臺和算法中臺，雖然目前并沒有受到到業務過多的約束，但可以預見當IT構建的數據中臺缺少領域專家和數據科學家的參與，同樣難以在長期給企業的業務帶來價值。我目前輔導的一個數據倉庫團隊，因為對于財務業務領域知識的不熟悉，導致在特性交付的時候一直在疲于應付業務團隊的各種訴求，無法有效的針對客戶來做需求的分析和引導。如果我們把數據倉庫換成了數據中臺，由于要提供具有前瞻性的業務洞見，中臺對業務領域專家和數據科學家的要求會變得更高而不是更低。如果數據中臺的建設是業務決策而不是技術決策，業務的洞見和訴求會在第一時間融入到中臺的建設過程中來，中臺的價值風險也會相應降低。

3. Empowerment Over Governance 賦能勝于治理

自從企業構建了IT部門和團隊，IT作為企業的成本中心，治理一直都是核心的職責和組織目標。治理的目標總體上是為了控制IT投入成本、提升IT構建效率，進而目標可以衍生出“降低成本、提升復用率、提升IT流程的標準化程度”等多種形態。

在過去10年的企業IT轉型的過程中不難發現，控制成本和提升業務響應力是站在同一個天平兩端的完全不同的需求。10年前，企業在苦苦思考敏捷轉型能為自己降低多少IT研發成本；5年前，企業也在思考微服務架構的引入可以為自己降低多少IT投入。慢慢的，企業終于醒悟到，敏捷和微服務都是在為高響應力，而不是在為低成本服務。到了今天，“可以復用的企業級能力”又一次看起來符合了降低企業IT投入的目標，但是作為企業業務的發展需要來看，高響應力的組織級目標遠遠沒有褪色。如果中臺不能契合這一目標的話，相信最終被拋棄的不是業務或者用戶，而是IT架構本身。

我們再來觀察阿里這種“技術即業務”的組織——治理其實僅僅是一種表象。通過業務主流程的標準化和中臺化，前臺的新業務會更快速地被構建出來，而不再需要新業務團隊從頭到尾完整地構建一遍其他業務部門已經構建過的業務。這時，治理的目標基本上已經完全退讓給了賦能這一更大的目標。這樣就實現了我在前面提到過了企業希望通過構建中臺來解決的第三個問題：“加速應用開發的TTM”。

最近幾年，企業在提業務賦能的同時，一定會談到要通過平臺來構建一個更大的合作生態。我們看到國外的同行們在做企業架構轉型的時候，提到的也更多的是“平臺”而不是“中臺”。今天我還在一個討論組里看到了關于平臺和中臺的異同點的討論。簡而言之，平臺面向生態和賦能，中臺更多的面向治理。之所以中臺在國內大火，某種意義上是因為國內企業的IT團隊仍然在為自己的“成本中心”的定位尋找新的價值點。

跟著前面的思路，如果企業構建自己的平臺或者中臺，是作為一種戰略出發的，并且是由業務團隊主導的構建過程，那么這樣的中臺所要承載的使命，也必然遠遠大于一個“成本中心”所負擔的使命。淡化治理、強化賦能的思路，可以使得企業在構建中臺的過程中，更多的關注這一戰略舉措所帶來的業務收益，而不會僅僅的關注到降低了多少IT成本；更多地關注野心勃勃的應用團隊面向客戶的需求來構建新的業務特性，而不是僅僅關注到團隊使用了多少中臺標準化的能力。

以上，是我當前關于企業構建中臺的思考。我們從構建原則開始講起，最終梳理下來，發現關于中臺建設我的一個核心觀點是：

反過來，如果你的企業已經被認為是一個“技術即業務”的技術型公司，我認為，中臺確實是適合你的。站在這個基礎之上，我們可以再來討論一下，如何正確的構建一個企業的中臺，以及如何實施面向中臺的戰略轉型。