行業(yè)標(biāo)桿，阿里巴巴的中臺(tái)構(gòu)建三大原則是什么？

必須承認(rèn)，中臺(tái)在國內(nèi)技術(shù)圈子里的火爆程度，已經(jīng)不亞于當(dāng)年敏捷和微服務(wù)的火爆程度。現(xiàn)在任何一個(gè)和技術(shù)相關(guān)的討論群中，早晚話題都會(huì)轉(zhuǎn)向中臺(tái)。關(guān)于中臺(tái)大家的定義也各自不同。這半年多以來，我們參與過幾個(gè)有關(guān)中臺(tái)的討論和項(xiàng)目合作，在這個(gè)過程中我們也不停地在問自己：“這個(gè)企業(yè)真的需要一個(gè)中臺(tái)嗎？”在某一個(gè)討論架構(gòu)的微信群當(dāng)中，看到某位前輩提出一個(gè)終極問題：

我們?cè)?jīng)想過中臺(tái)的出現(xiàn)是為了提升企業(yè)IT能力的復(fù)用率；打通數(shù)據(jù)壁壘；提升應(yīng)用的TTM（上市時(shí)間）等。但是這些問題的提出，背后又是要解決什么問題？為什么阿里構(gòu)建的中臺(tái)取得了成功成為了行業(yè)標(biāo)桿，而在很多傳統(tǒng)企業(yè)構(gòu)建中臺(tái)的規(guī)劃和建設(shè)過程中，總是會(huì)遇到這樣或那樣的問題？阿里和這些企業(yè)有什么不同？

問題累積多了，就需要一次系統(tǒng)的梳理。在幾次同事以及業(yè)界同行的討論之后，關(guān)于中臺(tái)的形象在我們的腦海中逐漸明晰。對(duì)于要不要構(gòu)建一個(gè)中臺(tái)，以及如何構(gòu)建一個(gè)中臺(tái)，也有了比較清晰的思路。不如我們就從中臺(tái)構(gòu)建的本質(zhì)和原則談起。

我們認(rèn)為企業(yè)構(gòu)建自己的中臺(tái)，需要遵循三個(gè)原則：

1. Strategic Initiative Over Tactic Initiative 戰(zhàn)略舉措勝于戰(zhàn)術(shù)舉措

首先，當(dāng)企業(yè)在構(gòu)建自己中臺(tái)之前，先要確定自己的中臺(tái)轉(zhuǎn)型能否達(dá)到戰(zhàn)略舉措的高度。所謂戰(zhàn)略舉措，意味著企業(yè)內(nèi)部（包含業(yè)務(wù)和技術(shù)）一致認(rèn)為要解決前文提到的三個(gè)典型問題（提升IT能力復(fù)用率、打通數(shù)據(jù)壁壘、提升應(yīng)用TTM）當(dāng)中的一個(gè)或者幾個(gè)。同時(shí)，要對(duì)問題的優(yōu)先級(jí)達(dá)成重要的共識(shí)。問題域及其優(yōu)先級(jí)，決定了企業(yè)中臺(tái)構(gòu)建原則的不同，以及構(gòu)建過程中角色和職能分工上的不同。一旦企業(yè)確立了中臺(tái)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向，那么企業(yè)的業(yè)務(wù)和技術(shù)部分都要遵循這樣的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略目標(biāo)要有階段性的定義和檢查。如果我們回頭看阿里業(yè)務(wù)中臺(tái)的案例，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)阿里共享業(yè)務(wù)事業(yè)部的出現(xiàn)，是集團(tuán)為了應(yīng)對(duì)淘寶和天貓發(fā)展需要的戰(zhàn)略舉措。而在2015年阿里做出的中臺(tái)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也同樣是一次大刀闊斧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這樣的轉(zhuǎn)型意味著對(duì)于整個(gè)企業(yè)來說新的組織結(jié)構(gòu)、新的合作方式、新的角色與職責(zé)邊界的確立。同樣，在阿里的案例當(dāng)中，在聚劃算出現(xiàn)之前，由于缺少組織的戰(zhàn)略方向引領(lǐng)的時(shí)候，“共享業(yè)務(wù)事業(yè)部”的價(jià)值和地位同樣非常尷尬：構(gòu)建出來的服務(wù)沒人用，而前臺(tái)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)所提出的差異化需求都需要在中臺(tái)承載，導(dǎo)致中臺(tái)部門工作強(qiáng)度和壓力都非常巨大（參見《企業(yè)IT架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道：阿里巴巴中臺(tái)戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實(shí)戰(zhàn)》的1.1節(jié)）。

相似的，在過去的十幾二十年當(dāng)中，很多業(yè)界企業(yè)的IT部門都曾經(jīng)做過的“中臺(tái)化”化或者“平臺(tái)化”轉(zhuǎn)型，但如果這一轉(zhuǎn)型過程沒有得到組織的戰(zhàn)略的支持，沒有拉通業(yè)務(wù)和技術(shù)的公司級(jí)的決策過程，那么轉(zhuǎn)型就很難將轉(zhuǎn)型拉到戰(zhàn)略的高度，很多情況下，即使一個(gè)中臺(tái)或者平臺(tái)被構(gòu)建出來，最終都在業(yè)務(wù)部門的層層壓力之下，變得形同虛設(shè)，企業(yè)架構(gòu)的轉(zhuǎn)型被迫延遲或擱淺。

2. Business Decision Over Technical Decision 業(yè)務(wù)決策勝于技術(shù)決策

讓我們?cè)倩氐桨⒗锏闹信_(tái)構(gòu)建之初。首先我們看到，阿里中臺(tái)的前身：共享業(yè)務(wù)事業(yè)部，是一個(gè)業(yè)務(wù)部門。這一點(diǎn)在企業(yè)構(gòu)建自己的中臺(tái)的時(shí)候，有意或無意的在忽略這一點(diǎn)。阿里和許多傳統(tǒng)企業(yè)不同，作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，其最大的特點(diǎn)是“技術(shù)即業(yè)務(wù)”。技術(shù)和業(yè)務(wù)作為有機(jī)的整體，技術(shù)架構(gòu)的重構(gòu)的實(shí)質(zhì)是業(yè)務(wù)本身的重構(gòu)。

對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)的分類法來說，最簡(jiǎn)單的就是把一個(gè)組織分為“業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)”和“技術(shù)團(tuán)隊(duì)”兩個(gè)部分。我們之前合作過的金融、保險(xiǎn)、房地產(chǎn)、物流、汽車制造等諸多企業(yè)，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和IT團(tuán)隊(duì)是有著清晰的邊界和合作模式的。而如果談戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的話，這些企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，和IT的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可以是異步的，甚至完全不是一件事。

如果我們認(rèn)同中臺(tái)戰(zhàn)略改變的是企業(yè)的業(yè)務(wù)形態(tài)以及業(yè)務(wù)的交付形態(tài)，那么很顯然的，要不要建中臺(tái)、中臺(tái)的構(gòu)建原則以及基本交付形態(tài)，應(yīng)當(dāng)是一個(gè)業(yè)務(wù)決策而并非一個(gè)技術(shù)決策。業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)圍繞自己的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略，來決定是否需要一個(gè)類似于阿里的“共享業(yè)務(wù)事業(yè)部”的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，來重新對(duì)企業(yè)或者企業(yè)集團(tuán)級(jí)的業(yè)務(wù)來做重新的治理或者賦能。進(jìn)而，當(dāng)業(yè)務(wù)中臺(tái)部門構(gòu)建成功之后，定義了自己的職責(zé)和規(guī)劃，以及中臺(tái)的業(yè)務(wù)和應(yīng)用之間的協(xié)作關(guān)系、交付策略之后，技術(shù)上可以構(gòu)建一個(gè)業(yè)務(wù)中臺(tái)，來支撐全部前臺(tái)的業(yè)務(wù)發(fā)展需要。在這個(gè)模式下，業(yè)務(wù)先行是中臺(tái)發(fā)展的關(guān)鍵前提。

當(dāng)我們認(rèn)知了中臺(tái)的業(yè)務(wù)本質(zhì)之后，不難發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在很多企業(yè)的中臺(tái)構(gòu)建過程，都是由企業(yè)的IT部門或者技術(shù)團(tuán)隊(duì)發(fā)起或者主導(dǎo)的。在這種模式下，中臺(tái)化的業(yè)務(wù)發(fā)展模式尚未明確，IT團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的中臺(tái)，因?yàn)槿鄙贅I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略方向和輸入，一般都會(huì)從企業(yè)的IT治理、提升復(fù)用的角度來考慮中臺(tái)的價(jià)值。而站在這個(gè)角度，就需要去向業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和前臺(tái)的應(yīng)用團(tuán)隊(duì)解釋清楚“中臺(tái)和前臺(tái)的合作模式是什么？”以及“哪些能力在中臺(tái)承載？哪些能力放在前臺(tái)承載？”這些聽起來很耳熟的訴求，其實(shí)反映了現(xiàn)在技術(shù)主導(dǎo)的業(yè)務(wù)中臺(tái)構(gòu)建過程的尷尬狀況。

而對(duì)于技術(shù)含量更為集中的數(shù)據(jù)中臺(tái)和算法中臺(tái)，雖然目前并沒有受到到業(yè)務(wù)過多的約束，但可以預(yù)見當(dāng)IT構(gòu)建的數(shù)據(jù)中臺(tái)缺少領(lǐng)域?qū)＜液蛿?shù)據(jù)科學(xué)家的參與，同樣難以在長(zhǎng)期給企業(yè)的業(yè)務(wù)帶來價(jià)值。我目前輔導(dǎo)的一個(gè)數(shù)據(jù)倉庫團(tuán)隊(duì)，因?yàn)閷?duì)于財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識(shí)的不熟悉，導(dǎo)致在特性交付的時(shí)候一直在疲于應(yīng)付業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的各種訴求，無法有效的針對(duì)客戶來做需求的分析和引導(dǎo)。如果我們把數(shù)據(jù)倉庫換成了數(shù)據(jù)中臺(tái)，由于要提供具有前瞻性的業(yè)務(wù)洞見，中臺(tái)對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)＜液蛿?shù)據(jù)科學(xué)家的要求會(huì)變得更高而不是更低。如果數(shù)據(jù)中臺(tái)的建設(shè)是業(yè)務(wù)決策而不是技術(shù)決策，業(yè)務(wù)的洞見和訴求會(huì)在第一時(shí)間融入到中臺(tái)的建設(shè)過程中來，中臺(tái)的價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)相應(yīng)降低。

3. Empowerment Over Governance 賦能勝于治理

自從企業(yè)構(gòu)建了IT部門和團(tuán)隊(duì)，IT作為企業(yè)的成本中心，治理一直都是核心的職責(zé)和組織目標(biāo)。治理的目標(biāo)總體上是為了控制IT投入成本、提升IT構(gòu)建效率，進(jìn)而目標(biāo)可以衍生出“降低成本、提升復(fù)用率、提升IT流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度”等多種形態(tài)。

在過去10年的企業(yè)IT轉(zhuǎn)型的過程中不難發(fā)現(xiàn)，控制成本和提升業(yè)務(wù)響應(yīng)力是站在同一個(gè)天平兩端的完全不同的需求。10年前，企業(yè)在苦苦思考敏捷轉(zhuǎn)型能為自己降低多少IT研發(fā)成本；5年前，企業(yè)也在思考微服務(wù)架構(gòu)的引入可以為自己降低多少IT投入。慢慢的，企業(yè)終于醒悟到，敏捷和微服務(wù)都是在為高響應(yīng)力，而不是在為低成本服務(wù)。到了今天，“可以復(fù)用的企業(yè)級(jí)能力”又一次看起來符合了降低企業(yè)IT投入的目標(biāo)，但是作為企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展需要來看，高響應(yīng)力的組織級(jí)目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有褪色。如果中臺(tái)不能契合這一目標(biāo)的話，相信最終被拋棄的不是業(yè)務(wù)或者用戶，而是IT架構(gòu)本身。

我們?cè)賮碛^察阿里這種“技術(shù)即業(yè)務(wù)”的組織——治理其實(shí)僅僅是一種表象。通過業(yè)務(wù)主流程的標(biāo)準(zhǔn)化和中臺(tái)化，前臺(tái)的新業(yè)務(wù)會(huì)更快速地被構(gòu)建出來，而不再需要新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)從頭到尾完整地構(gòu)建一遍其他業(yè)務(wù)部門已經(jīng)構(gòu)建過的業(yè)務(wù)。這時(shí)，治理的目標(biāo)基本上已經(jīng)完全退讓給了賦能這一更大的目標(biāo)。這樣就實(shí)現(xiàn)了我在前面提到過了企業(yè)希望通過構(gòu)建中臺(tái)來解決的第三個(gè)問題：“加速應(yīng)用開發(fā)的TTM”。

最近幾年，企業(yè)在提業(yè)務(wù)賦能的同時(shí)，一定會(huì)談到要通過平臺(tái)來構(gòu)建一個(gè)更大的合作生態(tài)。我們看到國外的同行們?cè)谧銎髽I(yè)架構(gòu)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，提到的也更多的是“平臺(tái)”而不是“中臺(tái)”。今天我還在一個(gè)討論組里看到了關(guān)于平臺(tái)和中臺(tái)的異同點(diǎn)的討論。簡(jiǎn)而言之，平臺(tái)面向生態(tài)和賦能，中臺(tái)更多的面向治理。之所以中臺(tái)在國內(nèi)大火，某種意義上是因?yàn)閲鴥?nèi)企業(yè)的IT團(tuán)隊(duì)仍然在為自己的“成本中心”的定位尋找新的價(jià)值點(diǎn)。

跟著前面的思路，如果企業(yè)構(gòu)建自己的平臺(tái)或者中臺(tái)，是作為一種戰(zhàn)略出發(fā)的，并且是由業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)的構(gòu)建過程，那么這樣的中臺(tái)所要承載的使命，也必然遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一個(gè)“成本中心”所負(fù)擔(dān)的使命。淡化治理、強(qiáng)化賦能的思路，可以使得企業(yè)在構(gòu)建中臺(tái)的過程中，更多的關(guān)注這一戰(zhàn)略舉措所帶來的業(yè)務(wù)收益，而不會(huì)僅僅的關(guān)注到降低了多少IT成本；更多地關(guān)注野心勃勃的應(yīng)用團(tuán)隊(duì)面向客戶的需求來構(gòu)建新的業(yè)務(wù)特性，而不是僅僅關(guān)注到團(tuán)隊(duì)使用了多少中臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化的能力。

以上，是我當(dāng)前關(guān)于企業(yè)構(gòu)建中臺(tái)的思考。我們從構(gòu)建原則開始講起，最終梳理下來，發(fā)現(xiàn)關(guān)于中臺(tái)建設(shè)我的一個(gè)核心觀點(diǎn)是：

反過來，如果你的企業(yè)已經(jīng)被認(rèn)為是一個(gè)“技術(shù)即業(yè)務(wù)”的技術(shù)型公司，我認(rèn)為，中臺(tái)確實(shí)是適合你的。站在這個(gè)基礎(chǔ)之上，我們可以再來討論一下，如何正確的構(gòu)建一個(gè)企業(yè)的中臺(tái)，以及如何實(shí)施面向中臺(tái)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。