行業(yè)標桿，阿里巴巴的中臺構建三大原則是什么？

必須承認，中臺在國內技術圈子里的火爆程度，已經不亞于當年敏捷和微服務的火爆程度。現在任何一個和技術相關的討論群中，早晚話題都會轉向中臺。關于中臺大家的定義也各自不同。這半年多以來，我們參與過幾個有關中臺的討論和項目合作，在這個過程中我們也不停地在問自己：“這個企業(yè)真的需要一個中臺嗎？”在某一個討論架構的微信群當中，看到某位前輩提出一個終極問題：

我們曾經想過中臺的出現是為了提升企業(yè)IT能力的復用率；打通數據壁壘；提升應用的TTM（上市時間）等。但是這些問題的提出，背后又是要解決什么問題？為什么阿里構建的中臺取得了成功成為了行業(yè)標桿，而在很多傳統(tǒng)企業(yè)構建中臺的規(guī)劃和建設過程中，總是會遇到這樣或那樣的問題？阿里和這些企業(yè)有什么不同？

問題累積多了，就需要一次系統(tǒng)的梳理。在幾次同事以及業(yè)界同行的討論之后，關于中臺的形象在我們的腦海中逐漸明晰。對于要不要構建一個中臺，以及如何構建一個中臺，也有了比較清晰的思路。不如我們就從中臺構建的本質和原則談起。

我們認為企業(yè)構建自己的中臺，需要遵循三個原則：

1. Strategic Initiative Over Tactic Initiative 戰(zhàn)略舉措勝于戰(zhàn)術舉措

首先，當企業(yè)在構建自己中臺之前，先要確定自己的中臺轉型能否達到戰(zhàn)略舉措的高度。所謂戰(zhàn)略舉措，意味著企業(yè)內部（包含業(yè)務和技術）一致認為要解決前文提到的三個典型問題（提升IT能力復用率、打通數據壁壘、提升應用TTM）當中的一個或者幾個。同時，要對問題的優(yōu)先級達成重要的共識。問題域及其優(yōu)先級，決定了企業(yè)中臺構建原則的不同，以及構建過程中角色和職能分工上的不同。一旦企業(yè)確立了中臺轉型的戰(zhàn)略方向，那么企業(yè)的業(yè)務和技術部分都要遵循這樣的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略目標要有階段性的定義和檢查。如果我們回頭看阿里業(yè)務中臺的案例，我們會發(fā)現阿里共享業(yè)務事業(yè)部的出現，是集團為了應對淘寶和天貓發(fā)展需要的戰(zhàn)略舉措。而在2015年阿里做出的中臺戰(zhàn)略轉型，也同樣是一次大刀闊斧的戰(zhàn)略轉型。這樣的轉型意味著對于整個企業(yè)來說新的組織結構、新的合作方式、新的角色與職責邊界的確立。同樣，在阿里的案例當中，在聚劃算出現之前，由于缺少組織的戰(zhàn)略方向引領的時候，“共享業(yè)務事業(yè)部”的價值和地位同樣非常尷尬：構建出來的服務沒人用，而前臺業(yè)務團隊所提出的差異化需求都需要在中臺承載，導致中臺部門工作強度和壓力都非常巨大（參見《企業(yè)IT架構轉型之道：阿里巴巴中臺戰(zhàn)略思想與架構實戰(zhàn)》的1.1節(jié)）。

相似的，在過去的十幾二十年當中，很多業(yè)界企業(yè)的IT部門都曾經做過的“中臺化”化或者“平臺化”轉型，但如果這一轉型過程沒有得到組織的戰(zhàn)略的支持，沒有拉通業(yè)務和技術的公司級的決策過程，那么轉型就很難將轉型拉到戰(zhàn)略的高度，很多情況下，即使一個中臺或者平臺被構建出來，最終都在業(yè)務部門的層層壓力之下，變得形同虛設，企業(yè)架構的轉型被迫延遲或擱淺。

2. Business Decision Over Technical Decision 業(yè)務決策勝于技術決策

讓我們再回到阿里的中臺構建之初。首先我們看到，阿里中臺的前身：共享業(yè)務事業(yè)部，是一個業(yè)務部門。這一點在企業(yè)構建自己的中臺的時候，有意或無意的在忽略這一點。阿里和許多傳統(tǒng)企業(yè)不同，作為一家互聯網公司，其最大的特點是“技術即業(yè)務”。技術和業(yè)務作為有機的整體，技術架構的重構的實質是業(yè)務本身的重構。

對于傳統(tǒng)企業(yè)的分類法來說，最簡單的就是把一個組織分為“業(yè)務團隊”和“技術團隊”兩個部分。我們之前合作過的金融、保險、房地產、物流、汽車制造等諸多企業(yè)，業(yè)務團隊和IT團隊是有著清晰的邊界和合作模式的。而如果談戰(zhàn)略轉型的話，這些企業(yè)業(yè)務的戰(zhàn)略轉型，和IT的戰(zhàn)略轉型可以是異步的，甚至完全不是一件事。

如果我們認同中臺戰(zhàn)略改變的是企業(yè)的業(yè)務形態(tài)以及業(yè)務的交付形態(tài)，那么很顯然的，要不要建中臺、中臺的構建原則以及基本交付形態(tài)，應當是一個業(yè)務決策而并非一個技術決策。業(yè)務團隊圍繞自己的發(fā)展目標和戰(zhàn)略，來決定是否需要一個類似于阿里的“共享業(yè)務事業(yè)部”的業(yè)務團隊，來重新對企業(yè)或者企業(yè)集團級的業(yè)務來做重新的治理或者賦能。進而，當業(yè)務中臺部門構建成功之后，定義了自己的職責和規(guī)劃，以及中臺的業(yè)務和應用之間的協(xié)作關系、交付策略之后，技術上可以構建一個業(yè)務中臺，來支撐全部前臺的業(yè)務發(fā)展需要。在這個模式下，業(yè)務先行是中臺發(fā)展的關鍵前提。

當我們認知了中臺的業(yè)務本質之后，不難發(fā)現，現在很多企業(yè)的中臺構建過程，都是由企業(yè)的IT部門或者技術團隊發(fā)起或者主導的。在這種模式下，中臺化的業(yè)務發(fā)展模式尚未明確，IT團隊構建的中臺，因為缺少業(yè)務的戰(zhàn)略方向和輸入，一般都會從企業(yè)的IT治理、提升復用的角度來考慮中臺的價值。而站在這個角度，就需要去向業(yè)務團隊和前臺的應用團隊解釋清楚“中臺和前臺的合作模式是什么？”以及“哪些能力在中臺承載？哪些能力放在前臺承載？”這些聽起來很耳熟的訴求，其實反映了現在技術主導的業(yè)務中臺構建過程的尷尬狀況。

而對于技術含量更為集中的數據中臺和算法中臺，雖然目前并沒有受到到業(yè)務過多的約束，但可以預見當IT構建的數據中臺缺少領域專家和數據科學家的參與，同樣難以在長期給企業(yè)的業(yè)務帶來價值。我目前輔導的一個數據倉庫團隊，因為對于財務業(yè)務領域知識的不熟悉，導致在特性交付的時候一直在疲于應付業(yè)務團隊的各種訴求，無法有效的針對客戶來做需求的分析和引導。如果我們把數據倉庫換成了數據中臺，由于要提供具有前瞻性的業(yè)務洞見，中臺對業(yè)務領域專家和數據科學家的要求會變得更高而不是更低。如果數據中臺的建設是業(yè)務決策而不是技術決策，業(yè)務的洞見和訴求會在第一時間融入到中臺的建設過程中來，中臺的價值風險也會相應降低。

3. Empowerment Over Governance 賦能勝于治理

自從企業(yè)構建了IT部門和團隊，IT作為企業(yè)的成本中心，治理一直都是核心的職責和組織目標。治理的目標總體上是為了控制IT投入成本、提升IT構建效率，進而目標可以衍生出“降低成本、提升復用率、提升IT流程的標準化程度”等多種形態(tài)。

在過去10年的企業(yè)IT轉型的過程中不難發(fā)現，控制成本和提升業(yè)務響應力是站在同一個天平兩端的完全不同的需求。10年前，企業(yè)在苦苦思考敏捷轉型能為自己降低多少IT研發(fā)成本；5年前，企業(yè)也在思考微服務架構的引入可以為自己降低多少IT投入。慢慢的，企業(yè)終于醒悟到，敏捷和微服務都是在為高響應力，而不是在為低成本服務。到了今天，“可以復用的企業(yè)級能力”又一次看起來符合了降低企業(yè)IT投入的目標，但是作為企業(yè)業(yè)務的發(fā)展需要來看，高響應力的組織級目標遠遠沒有褪色。如果中臺不能契合這一目標的話，相信最終被拋棄的不是業(yè)務或者用戶，而是IT架構本身。

我們再來觀察阿里這種“技術即業(yè)務”的組織——治理其實僅僅是一種表象。通過業(yè)務主流程的標準化和中臺化，前臺的新業(yè)務會更快速地被構建出來，而不再需要新業(yè)務團隊從頭到尾完整地構建一遍其他業(yè)務部門已經構建過的業(yè)務。這時，治理的目標基本上已經完全退讓給了賦能這一更大的目標。這樣就實現了我在前面提到過了企業(yè)希望通過構建中臺來解決的第三個問題：“加速應用開發(fā)的TTM”。

最近幾年，企業(yè)在提業(yè)務賦能的同時，一定會談到要通過平臺來構建一個更大的合作生態(tài)。我們看到國外的同行們在做企業(yè)架構轉型的時候，提到的也更多的是“平臺”而不是“中臺”。今天我還在一個討論組里看到了關于平臺和中臺的異同點的討論。簡而言之，平臺面向生態(tài)和賦能，中臺更多的面向治理。之所以中臺在國內大火，某種意義上是因為國內企業(yè)的IT團隊仍然在為自己的“成本中心”的定位尋找新的價值點。

跟著前面的思路，如果企業(yè)構建自己的平臺或者中臺，是作為一種戰(zhàn)略出發(fā)的，并且是由業(yè)務團隊主導的構建過程，那么這樣的中臺所要承載的使命，也必然遠遠大于一個“成本中心”所負擔的使命。淡化治理、強化賦能的思路，可以使得企業(yè)在構建中臺的過程中，更多的關注這一戰(zhàn)略舉措所帶來的業(yè)務收益，而不會僅僅的關注到降低了多少IT成本；更多地關注野心勃勃的應用團隊面向客戶的需求來構建新的業(yè)務特性，而不是僅僅關注到團隊使用了多少中臺標準化的能力。

以上，是我當前關于企業(yè)構建中臺的思考。我們從構建原則開始講起，最終梳理下來，發(fā)現關于中臺建設我的一個核心觀點是：

反過來，如果你的企業(yè)已經被認為是一個“技術即業(yè)務”的技術型公司，我認為，中臺確實是適合你的。站在這個基礎之上，我們可以再來討論一下，如何正確的構建一個企業(yè)的中臺，以及如何實施面向中臺的戰(zhàn)略轉型。