人人都在說的“設(shè)計思維”，到底該怎么做？

評估工傷保險索賠的丹麥國家機構(gòu)負責(zé)人安娜·林德（Anne Lind），曾遭遇過一次危機。奇怪的是，該危機正出自看似前景一片光明的項目。該項目應(yīng)用了設(shè)計思維來改善組織服務(wù)。她的項目成員沉浸于客戶體驗中，建立友好關(guān)系并站在顧客角度看問題。團隊采訪客戶，并隱蔽地用視頻記錄下了客戶所描述的現(xiàn)狀，以及他們對該機構(gòu)案件管理的體驗。

設(shè)計思維方法得出了令人驚訝的發(fā)現(xiàn)：該機構(gòu)的流程主要是為了滿足自己的目標和需求（為了提高工作效率和讓工作人員能輕松進行索賠評估），而非客戶需求。而這些客戶往往經(jīng)歷了創(chuàng)傷性事件，正努力恢復(fù)到能正常工作的狀態(tài)。

林德告訴我們，這些反饋令人大開眼界并激發(fā)了重大變革，但也令人心煩意亂。視頻抓拍到了很多刺眼的事實：很多客戶感到該機構(gòu)的行為傷害了他們。一個人半開玩笑說，他需要完全恢復(fù)健康才能忍受與該機構(gòu)打交道的壓力。（設(shè)計團隊驚愕地發(fā)現(xiàn)，在索賠過程中，客戶平均收到了來自該機構(gòu)和其他組織的23封信，例如醫(yī)院和雇主。）林德的工作人員因其高效的案件管理流程獲得嘉獎，并認為自己是稱職的專業(yè)人士。聽到客戶這番話，他們很震驚。

林德決定與組織上下的所有員工分享采訪視頻，因為他們需要專業(yè)知識和支持來形成解決方案。視頻也讓他們感到震驚和沮喪。林德?lián)脑S多人把這件事太過放在心上。她希望他們受到鼓舞而非打擊。這種時刻需要領(lǐng)導(dǎo)力。組織希望她能夠負責(zé)處理這些令人不安的信息，并弄清該做些什么。她下一步的行動將決定人們能否應(yīng)對挑戰(zhàn)并改變與客戶相處的模式；若處理不當，則會導(dǎo)致士氣低落、一蹶不振。

與其他變革管理流程相比，設(shè)計思維需要積極有效的領(lǐng)導(dǎo)力才能產(chǎn)生通往成功的不竭動力。《哈佛商業(yè)評論》和其他著作中，已有很多關(guān)于組織如何將設(shè)計思維用于創(chuàng)新的文章（參見《哈佛商業(yè)評論》2008年6月刊《設(shè)計思維》一文，以及2015年9月刊《設(shè)計思維崛起》）。我們對五個國家大型公私部門中約24個重大項目進行了深入研究，發(fā)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)力對成功至關(guān)重要。我們并非關(guān)注單個設(shè)計思維團隊如何開展工作，而是關(guān)注委任工作的高管如何與團隊互動，并賦權(quán)團隊。

領(lǐng)導(dǎo)者通常為項目團隊提供援助。團隊由外部顧問或內(nèi)部專家小組構(gòu)成，它們與一部分員工合作，最終得出更廣泛的解決方案，通常在整個組織中執(zhí)行。某些情況下，當變更涉及組織的不同方面，而且核心團隊缺乏流程專業(yè)知識時，項目人員將擴展到上述領(lǐng)域——這樣做也有助于確保獲得他們的支持。在大多數(shù)情況下，委任項目的領(lǐng)導(dǎo)者沒有設(shè)計思維經(jīng)驗。盡管有些人比其他人更直接地參與過設(shè)計思維項目，但所有人都在尋求幫助他們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的方法。

“設(shè)計思維”可能意味著不同的事物，但它通常描述了創(chuàng)建以人為本的產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案和體驗的過程、方法和工具。它關(guān)乎與人或用戶建立個人聯(lián)系，并為之開發(fā)解決方案。

設(shè)計師致力于從用戶視角出發(fā)，并捕捉他們經(jīng)驗的本質(zhì)，希望能深刻理解他們的條件、情況和需求。其重點在于與用戶建立聯(lián)系甚至是親密關(guān)系。但對于那些習(xí)慣于被告知要理性、客觀的員工來說，這種方法看似過于強調(diào)主觀或個性。當然，企業(yè)希望了解客戶，但設(shè)計思維與客戶的聯(lián)系可能會讓人覺得過于感情用事，甚至難以承受。

挑戰(zhàn)遠不止這些。設(shè)計思維方法的另一個可能令人不安的方面是：依賴發(fā)散思維。它們要求員工盡快趕到終點，或盡快得出統(tǒng)一答案；與此同時，還要擴大選項數(shù)量——橫向擴展而非縱向前進。對于習(xí)慣于重視明確方向、節(jié)約成本和注重效率的人員來說，這可能很難。在某種程度上感覺就像在“原地打轉(zhuǎn)”。

僅僅這些還不夠，設(shè)計思維方法要求員工反復(fù)體驗他們曾經(jīng)試圖避免的那件事——失敗。這些方法中涉及的迭代原型設(shè)計和測試適用于得出了大量負面結(jié)果的情況——表明哪些方法不起作用。但對大多數(shù)人而言，積累看似不成功的結(jié)果令人不適。

忍受設(shè)計思維的不適是值得的，因為它可能會帶來改變、改進和創(chuàng)新的全新可能。事實上，那些讓員工很難應(yīng)對的設(shè)計思維方法共性，恰好也是他們力量的源泉。

因此，不熟悉設(shè)計思維的員工（通常占大多數(shù)）需要領(lǐng)導(dǎo)者的指引和支持，以便適應(yīng)陌生的情景，并對該方法做出有效回應(yīng)。我們的研究已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了三類實踐，管理人員可以使用這些實踐來引導(dǎo)設(shè)計思維項目取得成功：善用同理心，鼓勵分歧并駕馭模糊，以及預(yù)演新未來。

在設(shè)計思維過程的早期階段，從事項目工作的員工需要拋開他們對自己所提供產(chǎn)品或服務(wù)的偏見。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過支持流程來幫助他們實現(xiàn)這一目標，利用客戶信息來激發(fā)員工的同理心，并讓他們思考，自己的行為會對客戶產(chǎn)生怎樣的影響。然而，我們的研究顯示，領(lǐng)導(dǎo)者僅支持這一進程還不夠。他們還需要支持那些因工作效率受到質(zhì)疑而情緒低落的員工。意外的發(fā)現(xiàn)能夠產(chǎn)生反抗情緒和恐懼性，干擾同理心和破壞動力。

林德明白，她不得不將客戶體驗中的意外發(fā)現(xiàn)從破壞士氣的因素轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的變革力量，這意味著讓員工專注于客戶而不是他們自己。她讓組織上下的人員參與解讀設(shè)計思維項目早期的研究成果，然后指派中層管理者在其部門中進行創(chuàng)意演練，最終實現(xiàn)了這一目標。某小組想出的創(chuàng)意是，通過在機構(gòu)網(wǎng)站上發(fā)布可視化案例管理流程，使客戶辦理該業(yè)務(wù)更容易。

另一個小組提出的建議是，開設(shè)“有問題嗎？”熱線，讓客戶可以輕松獲得幫助。實際上，林德激勵人們思考那些單憑個人可能無法解決整個問題的步驟，或是推動事情朝著正確方向發(fā)展的階段性解決辦法。

我們研究中的領(lǐng)導(dǎo)者下大力氣來闡明用戶的實際需求，哪怕過程本身讓員工感到毫無意義，或者調(diào)查結(jié)果令他們感到不適。

葆拉·桑吉爾（Poula Sangill）是丹麥霍爾斯特布羅市一家老年人膳食服務(wù)組織的領(lǐng)導(dǎo)者。她和我們研究中的其他領(lǐng)導(dǎo)者不盡相同，因為她在領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計思維過程中發(fā)揮了直接作用。當她第一次提出改進項目時，指定團隊的中層管理人員抵觸強烈，并拒絕變革的可能性：他們抱怨分配給食品服務(wù)的時間很少（每次配送10分鐘）并堅稱如此短暫的時間內(nèi)什么都做不了。作為回應(yīng)，桑吉爾在該過程中讓他們逐步進行角色扮演，在時間限制內(nèi)尋求改善機會。最終團隊開始提出新想法。

我們研究的領(lǐng)導(dǎo)者也會推動員工超越他們依賴統(tǒng)計數(shù)據(jù)的習(xí)慣，以便更加了解用戶體驗以及他們的感受。很少有員工熟悉設(shè)計思維中使用的人種學(xué)方法。領(lǐng)導(dǎo)者必須停止強調(diào)傳統(tǒng)的咨詢研究，而在設(shè)計思維專家指導(dǎo)下安排情景，讓員工置身于用戶環(huán)境中。例如，當紐約住房保護和開發(fā)部正在開發(fā)新服務(wù)時，領(lǐng)導(dǎo)者安排員工在現(xiàn)場花費數(shù)周時間與曼哈頓的廉租房住戶交流。目標是幫助他們了解租戶的日常生活。通過觀察研究和訪談，員工可以直接發(fā)現(xiàn)和體驗對居民真正重要的服務(wù)以及如何重新構(gòu)思服務(wù)。

領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵項目團隊收集數(shù)據(jù)，之后以回想形式向其他員工展示數(shù)據(jù)，例如個人視角的錄音或視頻，而不是過去常用的枯燥表格和圖表。以這種形式收集信息有以下幾個目的：確保員工深入了解用戶情況，提供將用戶情況有力傳達給他人的新形式。而且，如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠妥善處理，數(shù)據(jù)能夠作為情感載體，激勵人們并催化變革。人們只需聽一聽錄音，就能想起需要改變的原因。

我們觀察到的模范領(lǐng)導(dǎo)者確保他們的設(shè)計思維項目團隊為各種新想法創(chuàng)造空間和時間，并保持整體方向和目標。這取決于領(lǐng)導(dǎo)者幫助他們的組織成員抵制快速就某一辦法達成共識的沖動，同時避免讓他們感到缺失方向。

丹麥霍爾克的斯滕豪斯高中副教務(wù)長要求一個由9名教師組成的團隊對變革項目提出建議。在他們開始工作后，副教務(wù)長故意擯棄了慣常做法——密切關(guān)注進展，時常要求更新，并向團隊施壓迅速完成項目。當預(yù)期的管理干預(yù)手段沒有出現(xiàn)，團隊成員被反復(fù)要求提出更多新想法時，他們感到困惑。他們在經(jīng)歷了一段卓有成效的構(gòu)思過程后問道：“你真的沒有試圖控制我們”。“不，我真的沒有，”副教務(wù)長告訴我們，“這是失控，但這是一種積極的失控。”

在波音公司我們看到，該航空航天制造業(yè)巨頭的高管拉里·洛夫斯（Larry Loftis）堅持認為，流程改進團隊使用一種被稱為“七條路”的方法，在頭腦風(fēng)暴可能解決方案時至少要發(fā)現(xiàn)七個選項。“前兩三個非常容易，”洛夫斯說，“但提出更多的其他解決方案變得非常困難。你必須從（最初的想法中）解脫出來，并打開思路。”

發(fā)散思維的目的是不滿足于簡單答案，找到可能真正具有創(chuàng)新性的選擇。很少有人會贊成極端選擇，但它們可以作為更實用解決方案的基礎(chǔ)。“你可能會覺得其中一些想法太瘋狂了，你也知道這種事絕不會發(fā)生。”洛夫斯告訴我們，“但是如果你把這個想法先放到一邊，再提出一些可行的新想法，就可以接著談。”

通過“誤入歧途”來激發(fā)前所未有的想法，以及探討那些根本不可能落實的瘋狂創(chuàng)意，讓一些人感到不適。對于以目標為導(dǎo)向的人而言，發(fā)散思維似乎會為項目前進方向帶來不必要的模糊性。領(lǐng)導(dǎo)者需要幫助他們應(yīng)對不安和憂慮。

設(shè)計思維的基本要素是以簡單易行的方式與終端用戶、員工和其他利益相關(guān)者一起測試可能的解決方案。波音將這種嘗試稱為風(fēng)暴。它像頭腦風(fēng)暴一樣，但不止于創(chuàng)造想法，而是以某種形式實現(xiàn)它們。它可能需要建立模型或拍攝對未來計劃構(gòu)想的視頻。與假設(shè)討論相比，就這種實體成品進行的討論往往更加詳細、具體和實用。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該通過提供時間和資源來實現(xiàn)這種做法，并通過向員工傳達“失敗的”原型代表取得了進展，來打消他們對工作價值的懷疑。

他們應(yīng)該清楚地說出自己想要實現(xiàn)的目標，以及為了誰想要實現(xiàn)目標。紐約布魯克林公立高中奧林巴斯學(xué)院的創(chuàng)始校長賽斯·舍恩菲爾德（Seth Schoenfeld）希望他的組織能夠重新思考如何創(chuàng)造學(xué)習(xí)成果（例如，如何向?qū)W生傳授新技能）。他常規(guī)的做法是召集一群老師和學(xué)生，讓他們根據(jù)自己的經(jīng)驗提出新想法。

紐約市教育部邀請舍恩菲爾德在他們的一項計劃中嘗試設(shè)計思維，該計劃提供了顧問和工具，包括一臺攝像機。舍恩菲爾德建議項目團隊制作短視頻來描繪一名虛擬學(xué)生在完全數(shù)字化和以學(xué)生為中心的學(xué)習(xí)環(huán)境中度過一天。項目人員用視頻來說明新場景：提供在線教學(xué)素材，根據(jù)每個學(xué)生的能力和學(xué)習(xí)速度量身定制課程，完成一節(jié)課后立即開設(shè)后續(xù)課程，等等。視頻中，團隊中的一位學(xué)生扮演主角，引發(fā)了對于未來另一種學(xué)校模式具有優(yōu)點的熱烈討論。當他們談?wù)撘曨l時，校長和教職工更理解了如何制定更開放、更有遠見的目標，其中大部分目標后來都實現(xiàn)了。由于這與他們通常的工作方式大不相同，所以來自高層的支持和指導(dǎo)十分重要。

領(lǐng)導(dǎo)者不能把計劃委托給設(shè)計思維項目，然后退居幕后。他們必須密切關(guān)注進展，并留心需要與團隊交流的時刻。他們必須幫助團隊成員處理不可避免的情緒問題和不適。他們必須鼓勵團隊探索那些非常重要的彎路，同時要保持對計劃向前推進的信心。與此同時，他們不能管得太細：團隊需要自己發(fā)現(xiàn)并意識到他們正在參與創(chuàng)造性過程，而不僅僅是執(zhí)行管理層的指示。

委托設(shè)計思維項目的領(lǐng)導(dǎo)者還必須是激勵團隊取得成功的教練，必要時可以親自指導(dǎo)，但是當團隊大步前進時，他們應(yīng)該學(xué)會放手。這個角色并不容易。設(shè)計思維頗具挑戰(zhàn)，因為它涉及的不僅僅是管理變革的基礎(chǔ)，更關(guān)乎需要何種變革。從我們研究的管理者來看，許多領(lǐng)導(dǎo)者都可以做到這點。但它需要對工作有深刻的理解，還要了解設(shè)計思維與實現(xiàn)組織變革其他方法之間的差異。